このnoteは、シェアド・リーダーシップのトレーニング・コース共同開発パートナーである有限会社システムアンドコントロール社(SM&C)の野村代表と、SNSにて、シェアド・リーダーシップに関して、普段着の会話をしている内容の続きです。



 なお、最上雄太Ph.D.と野村さんのプロフィールは、共同公開中イベント「変化を導くリーダーシップ開発」を参照ください。

第10回目の往復書簡は、前回の内容(Vol.9 ダイアローグによる共鳴の世界)の続きです。いよいよ、最上の反撃(笑)開始です。
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(以下最上)

 野村さんは、私の説明を、野村さんの経験に基づく実践者としての言葉に置き換えてくださいました。「ややこしいこと」という言葉は、ややムカっときますが(笑)。

 理論は持論に落とし込んでこそ意味(価値)を持つと考えますので、むしろ、喜ばしいことと歓迎したいと思います。

 なお、私達が企画している、理論を持論を落とし込むリーダー向けのスペシャルなトレーニングについては、この後、野村さんから、往復書簡を見ている皆さんに向けて、ご案内があると思います。

 さてさて、野村さんから、さまざまな主張がありましたが、私が一番注目したいことは「良い状態を理解するには、悪い状態を理解する必要がある」ということです。

つまり、シェアド・リーダーシップという状態を理解(認識)するためには、そうでない状態、シェアド・リーダーシップの成立を拒む「モノローグ」の状態を理解(認識)する必要があるということです。

 これは、最近、野村さんとリアルに(といってもzoomですが)ダイアローグした時にお話したことですね。

 野村さんから、「モノローグ」の定義を改めて教えて欲しいと尋ねられました。私は「自己の意思を抑制し、他者と積極的に交流せず、問題を他人事として捉える、個人と組織の関係」と応えました。

 参考までに、博士論文の中で整理した「モノローグ」の特徴を示しておきます。
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ここで見られたモノローグの関係の特徴は次のように整理できる。

1. 一方的:自己都合的に自分の言いたいことを一方的に語るだけで、解決を目指して自ら尽力するという意思を誰も示さない関係。ゆえに、他者と協働して問題解決に向かうという方向性が集団から打ち出されない。

2. 他人事:問題を他人事として捉える関係。自分は問題の被害者であり、解決すべきは他者と考えている。他者は利害対立する関係となる。

3. 無関心:互いに他者に期待や関心を向けようとしない関係。ゆえに、あらゆる人間関係は自分を守るためによそよそしい関係になる。

4. 1.2.3より、組織への不満を語ると言う点では凝集しているが、各々が問題を他人事として捉え、他者に関心を向けずに一方的に語っている点では孤立する 。当然のことながら、意思をぶつけあうようなダイアローグの関係には至らない。

最上雄太(2022)pp.83-84

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 この後も、最上の返信が続きます。次回をお楽しみに!

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Vol.10 モノローグを捉える意味
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